人民论坛网讯（王博） 为深入贯彻落实习近平总书记关于东北国有企业改革的系列重要论述精神，深入剖析总结东北国企治理与混合所有制改革所面临的挑战、机遇与所取得的成绩经验等，人民日报社人民论坛杂志社（人民智库）组织中共中央党校、国务院发展研究中心、中国宏观经济研究院等部门权威专家对东北国企振兴课题开展深入研究，对哈尔滨市马迭尔集团积极探索混合所有制改革这一样本进行深入总结，形成了阶段性成果。近期，《人民论坛》杂志以专题形式刊发了《东北国企振兴的一个“混改”样本》、《马迭尔混改样本的价值与启示》等课题成果，受到广泛关注。以下为该组文章的主要内容：
东北国企振兴的一个“混改”样本
国有企业改革是“全面振兴东北”的重头戏。东北国有企业改革，既事关全国经济发展和转型升级的大局，又事关一亿东北人乃至相关更多人的福祉。
党的十八大以来，哈尔滨市陆续对部分国有老字号进行了混合所有制产权改革，既有诸如秋林“里道斯”红肠、“正阳楼”肉灌制品等享誉国内的大众品牌，也有“正阳河”调味品、“三八”饭店等地方小众品牌，基本采取的都是整体挂牌出让方式，目前发展良好的成为了当地的特色旅游产品，但绝大多数已经消失在公众视野之中。在这些案例中，“马迭尔”食品的品牌持有企业——哈尔滨马迭尔食品股份有限公司（以下简称“马迭尔食品公司”）作为一道独特风景受到人民日报社人民论坛专题调研组的关注。
为深入学习宣传贯彻习近平总书记关于振兴东北老工业基地的重要指示批示精神，为东北经济转型振兴与高质量发展提供案例参考，人民论坛专题调研组走进哈尔滨马迭尔进行了深入调研采访。
“马迭尔混改”的探索与经验
马迭尔食品股份有限公司是由国有控股的哈尔滨马迭尔集团（以下简称“马迭尔集团”）和民营的北京奥奇乐工贸有限公司（以下简称“奥奇乐公司”）共同出资成立的股份制公司。2015年4月，马迭尔集团以集团食品领域产业首先尝试“混改”，其中奥奇乐公司以现金6666万元出资，马迭尔集团以持有的“马迭尔”食品全部注册商标知识产权出资，注册资金1亿元人民币。形成了马迭尔集团国有持股33.34%、奥奇乐公司民营控股66.66%的股权结构安排。
马迭尔食品公司成立后实现了全国性战略产业布局，截至目前，马迭尔食品公司共有北京、衢州、哈尔滨、五常、安达生产基地五个，市场覆盖全国26个省、自治区及直辖市，销售额突破3亿元，“混改”取得了实实在在的成效。“马迭尔混改”的成功实践，为我们揭示了以设立资本运营公司为依托，通过引入民间资本（战略投资者）加快国有（控股）企业机制转换、释放国有资本潜力、实现国有资本保值增值的广阔前景。
调研组深入调研走访发现，“马迭尔混改”成功的经验在于，国有持股、民营控股的股权结构明晰，真正实现了国资民营，达成了优势互补，具体可以归结为以下几个方面：
“马迭尔样本”的成功，是双方志同道合、深度融合的结果。马迭尔食品公司一路成功走来，原因很多。首先，“混改”双方拥有共同的目标，那就是要做大做强“马迭尔”品牌，打造一流的高端食品企业；其次，双方建立了高度信任。2015年的“混改”明确了双方的权责利益关系，消除了双方合作的不确定性。奥奇乐公司经营团队全心全意投身品牌运作，以实际行动展示了奥奇乐公司做大做强“马迭尔”品牌的诚意。正是有了共同的发展目标与高度的理解和信任，使双方能够妥善解决企业生产、经营、发展中存在的矛盾和分歧，齐心协力推动马迭尔食品公司实现了持续快速发展。
“马迭尔样本”的成功，是国有资源和民营资源优势互补的结果。在“混改”之前，马迭尔集团的冰棍生产局限在马迭尔宾馆地下一百多平米的车间里，产品销售也仅限于哈尔滨市。“混改”以后，马迭尔集团主要出品牌和专利，奥奇乐公司出资金和管理团队，双方优势互补，在品牌运营、产品线开发、营销渠道建设等方面跨越式布局，高起点推进，迅速提升京津冀地区业务，并很快把产品扩展到全国，在短短数年时间内就实现了“跨越式”发展。
“马迭尔样本”的成功，兼顾了双方的核心关切，实现了发展成果的“双赢”。在“混改”过程中，马迭尔集团高度重视无形资产（“马迭尔”品牌和专利）的价值，经过全面评估，马迭尔集团在新组建的马迭尔食品公司中持股占比为33.34%。这样的制度安排，不仅使集团每年能够获得数百万元的股利分红，还能从“马迭尔”品牌的升值中获得巨额收益，最大程度地保证了马迭尔集团的利益。从奥奇乐公司的角度看，通过“混改”打消了双方的不信任和猜忌，消除了“授权经营”潜在的风险。正是因为兼顾了双方的核心利益，“混改”才调动了双方的积极性，马迭尔食品公司才迈上了发展的坦途。
“马迭尔样本”的成功，走出了一条依托无形资产（品牌）开展商业运作的发展道路。马迭尔集团是一家以宾馆餐饮为主、业务多元化的公司。作为一家百年老店，品牌、人才是其重要的资产。受马迭尔食品公司快速发展的激励，近年来马迭尔集团酒店管理业务快速发展，酒店连锁经营战略渐入佳境，呈现出良好发展态势。与此同时，多年持续举办“冰雪大世界”的丰富实践，也使马迭尔集团对其冰雪娱乐策划、协调能力充满信心，对公司开拓“冰雪嘉年华”系列业务的前景充满信心。对“品牌运营”战略更清晰的认知、成功开展第一步“混改”的实践经验，使马迭尔集团在深入推进混合所有制改革中处于非常有利的地位。
“马迭尔样本”成功的启示
“马迭尔样本”的成功在于马迭尔集团“混改”实践中真正实现思想解放、对下放权、企业放活，把工作重心转到资本运营和国有资本保值增值上，以打造“市场主体”为改革基点，增强了企业活力。
“混改”要找准切入点，避免“一刀切”。“混改”属于企业战略层面的合作，双方均为此投入了战略性资源，“混改”成功与否也直接关系到双方事业的成败。对于成功的“混改”而言，签订合作协议、改组公司董事会只是良好的开端，后续的管理和资源整合才更加重要。对成功的“混改”而言，双方“志同道合”是十分关键的。绝不是对方资本越雄厚、出价越高就越好。相反，是否认同对方的经营理念，能否对企业的发展目标和和发展战略达成共识，双方能否实现资源、优势互补，对于“混改”的成功至关重要。因此，我们既要对“混改”抱积极态度，又要讲科学方法，正确地选择合作伙伴，找准合作切入点。
“混改”应做好资产定价，避免国有资本流失。混合所有制改革的一个关键环节，就是对国有资产进行定价。审视其他国有企业也可以发现，许多国有企业拥有大量的经营性用地，拥有品牌、专利等无形资产，拥有人才队伍所形成的组织能力。这些资产的价值，往往都是企业利润或帐面固定资产帐面价值所不能充分反映的。我们需要从品牌、渠道、核心能力乃至垄断性经营牌照等多角度切入，全面、客观分析国有企业的盈利潜能，才能准确评估企业的价值，避免国有资本在混改中流失。
“混改”方案应兼顾各方利益，调动其参与改革的积极性。国企“混改”涉及国资委、国企领导、国企职工、民间投资者等多方利益主体。从国资委的角度看，需要加快构建以管资本为主的国有资本管理制度，建立完善以国有资本运营、保值增值为主要内容的考核体系。从企业角度看，“混改”如果出现企业决策层重大变更的情况，就需要妥善安置原国企高管，以调动其推动企业改革的积极性。与此同时，原有的企业文化、组织架构和激励机制也将发生显著改变，如果处理不好，很可能出现职工队伍人心涣散、人才大量流失的现象，最终导致“混改”流于失败。因此，应确保“混改”后的企业董事会内拥有一定数量的职工代表，以确保职工合法利益得到维护；同时，还可以考虑设立一定比例的职工持股或股权激励以稳定职工队伍、调动职工积极性。
（执笔：陈阳波 张俊伟 许正中 王博，作者分别为人民论坛网总编辑，国务院发展研究中心宏观经济部二级巡视员、研究员，中共中央党校（国家行政学院）经济学部副主任、教授，人民论坛网时政部副主编；该文为“国家治理创新经验（混合所有制改革）课题调研项目”阶段性成果之一）
人民论坛专题调研组深入马迭尔集团调研座谈
马迭尔混改样本的价值与启示
常修泽
混合所有制改革，要在“深化”二字上做文章，要杜绝各种各样名目的形式主义。要立足于当地经济与企业发展的现实，实实在在地搞改革，真刀真枪地搞改革。哈尔滨“马迭尔混改样本”是深化混合所有制改革当中值得深入研究的案例。
“马迭尔混改样本”的具体做法是，由北京奥奇乐公司以资本方式投资占股66.66%，哈尔滨马迭尔集团公司以食品领域品牌折价入股占股33.34%，共同成立“哈尔滨马迭尔食品股份有限公司”，运营哈尔滨百年品牌“马迭尔冰棍”，使“马迭尔冰棍”短短几年时间走出东北，迈向全国市场并取得突出成效。
“马迭尔混改样本”作为深化混合所有制改革成功案例的四点价值
首先，“混改”双方——马迭尔集团和北京奥奇乐公司注重从实际出发，循序渐进。“马迭尔样本”改革，不是一步到位的，而是采取“分步走”的方针，试探性前进。当前已经走了两步：第一步是试探性地用“品牌租赁”的形式进行探索。2013年双方经报请哈尔滨市国资委批准，签署了《商标使用许可合同书》。没有涉及公司的所有权问题，可以叫“经营权混合”改革。双方于2015年4月11日迈出第二步，共同出资成立了马迭尔食品股份有限公司。这一步是真正的“企业产权改革”，是国有企业和民营企业共同出资，属于规范的混合所有制改革。
其次，“马迭尔样本”的意义重在 “异质产权多元化”。中国的混合所有制改革，主旋律应该是“异质产权多元化”。十八届三中全会决定指出的混合所有制经济，内涵特指的是“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股，相互融合的混合所有制经济”。这个案例的股权结构中，民营资本占到66.66%，对于一个完全竞争性的冰棍板块业务来说，“民营资本占大头”是值得借鉴的。
第三，在“混改”过程中按照规范的程序来运作，注重兼顾各方面利益。“混改”涉及各方利益，一定要慎重。在对国有资产的评估上，要科学要准确。哈尔滨“马迭尔”的“混改”是北京奥奇乐公司以现金(资本)方式投资，而哈尔滨马迭尔集团公司以食品领域品牌折价入股，“马迭尔”品牌属于知识产权，冰棍配方等是技术产权。“马迭尔”的品牌价值（冰棍食品部分）折为3334万元。这个案例 “混改”过程中，确实照顾到了各方面的利益，包括维护国有资产的利益、企业职工的利益和民营企业的利益，做到了“双赢”甚至“多赢”。
第四，这个案例的可贵之处，在于混合企业主体重视促进“实体经济”发展。“实体经济”与“虚拟经济”的关系，是当前中国经济发展中的一个重要关系。中国既需要“虚拟经济”的策划者，但相比之下，更需要干“实体经济”的实业家。新公司哈尔滨马迭尔食品股份有限公司在各地打基础，首先搞生产基地建设，例如在哈尔滨的总部（松北），甚至跨过长江到浙江衢州建设生产基地，在大庆安达建立自己可靠的奶源基地，发展自营店，这些都是基础性建设，应该给与肯定。
“马迭尔混改样本”对东北振兴的三点启示
启示一，必须“通过改革激发企业活力，来促进经济发展”。当前，辽、吉、黑三省经济发展相对困难，想走出困境，必须以改革促发展。“马迭尔样本”体现了这一点。改革前，冰棍业务不大，甚至未出哈尔滨，现在不仅火爆京城，而且到了江南。2019年营收达3亿元，税收很可观。这说明，企业自身潜藏着发展动力，要靠产权制度改革以及其他制度创新，激发起来、挖掘出来。
启示二，混合所有制改革可作为东北国有企业改革的突破口。东北的国有企业比较多，我于2016年调研的时候是7076家，但一则国有比重高——国有工业企业的资产占规模以上整个工业企业的总资产比重高（黑龙江、吉林、辽宁分别为64%、56%，45%），再则效益较差。东北国有企业改革的突破点可从混合所有制改革切入。
启示三，东北整个所有制结构创新方略应拓展到“三线推进”。第一条线，国有企业“增强活力”。鉴于目前东北国有经济比重已经较高，下一步的主要任务，不是继续“做大比重”，而是聚焦真正“增强活力”。中央2016年专门发布的7号文件，没有提“国企做大”，而是提“国有企业，增强活力”。这是符合东北实际的。
第二条线，民营经济“做大做强”。东北的民营经济不发达，市场化程度低，民营企业比较薄弱。因此，东北要有针对性地“做大做强”民营经济。这也是2016年中央7号文件中的提法，是专门给东北的“私人订制”。
第三条线，国有资本和民营资本等交叉持股、产权融合，发展混合所有制经济。近几年，混合所有制经济有所发展。哈尔滨马迭尔食品股份有限公司，就是一个缩影。
从东北整个大局来说，真要发展改革，在所有制方面就要“三线推进”：国有企业增强活力、民营企业做大做强、混合所有制扎实推进。现在重在开辟第三条战线——发展混合所有制经济。
对“马迭尔混改样本”深化创新探索的建议
深化混合所有制改革，建议由原来集团公司的下属板块向集团公司本部“深化”。近几年，混合所有制改革存在 “绕着走”的问题，例如绕着母公司（或集团公司）走，只搞下面的二级公司、三级公司改革。在混合所有制改革向集团母公司推进时，要确立国有经济、民营经济和混合所有制经济都是我们的经济基础这一理念。混合所有制是包容性体制的经济基础，要“包容国有、民营和混合所有制”，不要排斥。马迭尔集团已拿出一个业务板块，整个集团公司还是国有控股。按照2020年政府工作报告的“深化混合所有制改革”的精神，要在哈尔滨市委市政府的领导下继续向前走，重点推进到集团公司这一层面。
在混合所有制改革过程当中建议施行“员工持股”。国有资本与其他资本融合有四个立足点：立足国有企业，与其他资本融合；立足民营企业，与其他资本融合；立足外资企业，与其他资本融合；立足员工持股，与其他资本融合。建议把“员工持股”（可由职工持股会代表）作为四个立足点之一。鼓励劳动者和管理者（企业家）持股。下一步，建议研究如何“交叉持股、相互融合”，以更好地调动各方面的积极性，尤其是经营管理者的积极性。而要落实这一点，尤其需要地方领导有担当精神，不能有“多一事不如少一事”的思想，不能“不求有功，但求无过”，要“让主事者敢担当”，上级领导更要“为担当者多担当”。
在改革过程中一定要对各方面的资产进行科学的评估。“各方面资产”：既包括国有也包括民营，既包括有形资产，也包括无形资产。一要科学的评估；二要准确进行定价；三要规范透明交易。
按照市场经济规律建立现代化公司治理结构。今年政府工作报告指出，依靠改革激发市场主体活力。下一步混合所有制改革深化到集团公司以后，如何建立一个现代化公司治理结构？必须明确，企业经理不是官员，经理是企业管理人员，其产生、聘任等等，应该按照市场经济规律来办。党政部门可以对经营管理者的“资格”进行审查，但具体选拔、聘任应该由公司董事会来决定。
（作者：常修泽 中国宏观经济研究院教授、博导，知名经济学家，制度经济学者；该文为“国家治理创新经验（混合所有制改革）课题调研项目”阶段性成果之一）