当新茶饮进入深水区，霸王茶姬的“狂飙”不再只是门店扩张的速度游戏，而是一次关于品牌力、组织张力与副牌战略的系统性挑战。本文将从“天才创始人”到“副牌试验”，抽丝剥茧地还原这家品牌的演化路径，并探讨其未来可能的解法。
当新茶饮进入深水区，霸王茶姬的“狂飙”不再只是门店扩张的速度游戏，而是一次关于品牌力、组织张力与副牌战略的系统性挑战。本文将从“天才创始人”到“副牌试验”，抽丝剥茧地还原这家品牌的演化路径，并探讨其未来可能的解法。
新茶饮行业也有“六小龙”了。
自今年年初，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、沪上阿姨相继登陆资本市场，与之前已上市的奈雪、茶百道形成六小龙格局。
接二连三的绿灯准入，港股市场的超预期表现，叠加政策的持续催化，新消费赛道似乎开始有所复苏。然而，六小龙模式不尽相同，市值反馈呈现出冰火两重天的态势。
这其中最令人瞩目的、也最特别的标的当属霸王茶姬。5月30日，茶姬发布上市后的首份季度成绩单。据一季报，营收和净利润都有双位数的增长，实属不易。但增速放缓、盈利能力承压，也是意料之中。
如今行业对品牌的估值，对等于对经营模式的估值。未来增量尚未形成新的共识，上升缺乏长期动力，风险与机会并存。
没有一劳永逸的模型，没有一成不变的际运。思则变，变则有转机。
本篇重点，回顾霸王茶姬的来时路、分析现行的商业模式、探讨未来的解法方向。
上篇：八年上市：靠算法or靠命
霸王茶姬CEO张俊杰，和上一篇Manus的创始人一样，都很“会”创业。
张俊杰的操盘能力堪比久经沙场的陆正耀。自2017年成立，到2020年融资，到2022年极速扩张，到2025年上市，每一步都算得准确而有力。
冰山之上
“新王登顶=超级大单品+超赚钱门店+超快规模增速”。
1）“超级大单品”→ 单杯模型优势
新茶饮品牌的起势，源于招牌产品的打造。茶姬将“伯牙绝弦”（茉莉花奶茶）送上神坛。
茉莉花茶，是不用教育市场、普适性确定性最高的品类。康师傅茉莉清茶上市20年了还在卖可想而知。
茶姬在茉莉茶底基础上加上奶、糖和冰勃朗构成招牌产品。从趋势和逻辑上来看，长期复购需要更清爽不腻的口感、热量低成瘾性强的产品。因此，茶姬的产品以茶为主突出茶感与竞品作出区隔，同时意在满足30岁以上消费随机性更低的群体对“微甜不腻”的偏好，以及符合海外部分区域的消费者的饮食习惯。
以招牌产品为原点，树立起“原叶鲜奶茶”品类，提供多款同样结构不同茶底的产品形成产品体系。以17~21元单杯定价，覆盖人群广泛，可至万店规模。
“伯牙绝弦”年销量3亿杯，门店销售占比30%以上；鲜奶茶品类占比91%，毛利颇具优势。
2）“超赚钱门店”→ 单店模型优势
茶姬的选址还是最大公约数的解法，中线市场高举高打保量。
- 收入端，用黄金位置抢占流量，保本基础。现存门店90%开在新一线至三四线城市的高势能点位，比肩星巴克或者商场大门口是常态。
- 成本端，通过“三化”改造门店，降本增效。引入自动化机器减少人工参与度和误差率、提升出杯效率；形成标准化运营流程、降低培训成本；建立IoT数字化系统，实现整店在线、全链路管理。
- 供给侧，“茶的现代化”工业体系，成本优势。将咖啡实现工业化、标准化的路径用茶再做一遍。将智能技术作为基建，运用于上中下游全面提效，形成成本优势和规模效应。而数据驱动的供应链定制、产品决策及精细化运营等整体搭建起数智化体系，实现供需协同。
据招股书，茶姬2024年单店月均GMV高达51.2万元，闭店率为1.5%高于同行。
3）“超快规模增速”→ 品牌模型优势
茶姬的高速扩张从2021年开始，到2024年直接翻了6倍，达到6440家。
在“轻资产高周转”模式下，霸王茶姬主要收入来自于向加盟店销售原材料、包材、设备以及服务费等。加盟店占比97%，需要茶姬平衡规模扩张和加盟合作的可持续性才能形成正循环。
单店能赚是基础，加盟商筛选是保障，品牌势能是关键。品牌势能，既决定在C端的量，也决定在各个维度B端的议价。
回顾来看，茶姬主要靠“最优策略+无限预算”赢得市场。
顶层的心智维度：用公关战役树立认知度的快消打法
从“成都首店”的事件营销开始，到“撞脸大牌”的话题营销，到“产品身份证&热量计算器”的健康营销、“巴黎奥运会”体育营销，前期讲国风故事、中期讲东方文化、现在坚持讲茶饮健康化，试图与其他所有走“小甜水”路线的同行们拉开区隔。
中层的流量维度：用种草补贴快速拉新促活的瑞幸路数
平台端，仅外卖平台连续几年各店“9999+”单量即见过程；社媒端，24年发文量阅读量互动量全行业TOP可见投入；用户端，定期的补贴发券、会员体系、线下见面会等运营手段拉满更不用多言。
底层的渗透率维度：用“1+1+9+N”提高开店成功率的阵地战模式
该模式即去到重点新区域，先成立1家全资子公司打好前站做好筹备。然后开出1家高势能直营店，了解市场测试模型，同时树立势能抢占关注。之后联营9家加盟店，做好示范效应吸引当地加盟资源。最后再不断拓展N家加盟店，渗透各地市场。
借势、造势、夺势，再加上一年10亿的营销费用和疾速扩张的门店规模承接，一个非共识里的区域品牌一跃便成为了覆盖全国的行业明星。
冰山之下
命运总有诸多巧合，天才的剧本里写满了天时地利人和。
1）狠抓天时 识别机会顺势称霸
天时来自需求端。霸王茶姬快速扩张的契机称得上是“天上掉馅饼”。
天时1：茶颜外替，抢占品类心智、快速布局全国
茶姬代替茶颜悦色，在关键的水果茶和鲜奶茶交替节点，让伯牙绝弦成为了划时代产品。就像当年喜茶的芝士奶盖茶横空出世席卷全国一样。
茶姬用茶颜悦色彼时偏安的国风文化、奶油顶鲜奶茶、蓄势多年广泛积累的期待和口碑——替代茶颜的主角角色，迈出发源地并快速扩张至全国。
在规模之路上，茶姬也很清楚，相对稀缺才能造就高势能和排队效应。因此在节奏上把握的很好，进城先在城市中心高地插旗集中关注度，再逐步开店。然后一城一城的根据路线拿下，而不是像很多快招品牌一样无章法的落点。
天时2：下行周期，高端品牌、中等价带满足质价比需求
茶姬快速扩张前的2019年，正是各大奶茶品牌疯狂联名营销的时代，消费者为新事物买单的意愿强烈，社交货币价值远高于实际功能价值，头部品牌价格带还在25-35元区间，溢价有人买单。
但到了2020年，受周知的影响、下行期影响，叠加瑞幸发起的低价补贴裂变策略蔓延，无论是B端经营风险加大、或是C端消费力下降，都让行业价格带开始下移。而茶姬扩张起势的阶段，一方面正好卡在下移的17元价格带上符合折中需求，另一方面高频的补贴发券、上新发券、平台促销等各类活动更是大幅增强购买转化。
天时3：健康需求猛增，抢打健康牌、树行业标准
基于停滞过后大众对个人健康及食安透明化重视度上升的契机，以及行业痛点“大众苦植脂末久矣”的长期负面情绪，率先打响健康心智战役。推出产品身份证、热量计算器和营养标识，第一个以标准建立者的姿态推出解决方案。
茶姬用ToB营销常用的行业标准建立和专家背书等方式，树立起行业引领者形象卡位，并引发各品牌效仿，树立起行业影响力。
天时4：停滞期的机会，B端避险缺项目、抄底黄金铺位
有人出局就有人补位。行业复苏的确定性增强后，是最好的抄底时间。未必抄到了低位的租金，但换来了觊觎的位置。
Location对于餐饮和要势能驱动的品牌重要程度堪比要命，而稀缺的资源不只是花钱就能得到，并不在流通市场上交易，所以抢占优质大加盟商合作成为关键。
聪明如张俊杰，知道“区域名人”的辐射效应。进入所有同行都不敢进的长沙的时候，他找到了在长沙拥有顶级实力和资源的知名商人王衡。用合资公司联营的方式，拿下优质点位开出60家店。
避险情绪让合作方向头部品牌聚集。茶姬在最佳上升期里，迅速跳出来印证自己是最优选择，用这样的方式得到了点位也得到了人。
2）承接地利 解决痛点快速扩张
地利来自供给端。前人栽树后人乘凉，行业已形成完整的产业链条。
据华安证券，霸王茶姬在上游多以自营茶园的方式进行采购和定制，中游茶叶部分自建加工厂、包材部分合作实现生产流通，物流以总分仓的方式及合作冷链方式搭建起完整的物流体系。成熟的供应链和流通闭环解决了规模扩张的标准化难题。
谈及地利，也不得不提茶姬将运营总部从云南搬迁至成都的选择。一方面是成都的地缘优势，是国际门户枢纽型城市，连接欧亚大陆，进出口贸易位居中西部第一。另一方面具有产业优势，不仅茶百道建立了智能生产加工基地及供应链总部、蜜雪冰城建立起了亚洲总部，而且成都拥有完备的饮料产业链，元气森林、娃哈哈、达利集团等均在此建厂。产业联动，可见一斑。
后发有后发的优势。
茶姬站在喜茶、瑞幸、古茗、茶百道和星巴克的肩膀上，财报里披露的数据和结构、策略和意图，后来者皆有迹可循。
3）深谙人和 聚财招才顶峰上市
人和来自资本端。没有2020年底那笔投资，新茶饮行业或许就没有霸王茶姬的名字。
研究了一下投茶姬的几家机构。除了同样参投喜茶、古茗、Manner的海外对冲基金Coatue外，其他几家都不是专注于消费品投资的典型机构，但都在茶姬的上市进程中扮演了非常重要的角色。
XVC：转机贵人和商业顾问
一家和茶姬一样长在行业非共识里，投出茶姬前并未被行业及媒体过多关注及了解的机构。但它却是2019年以来投资业绩霸榜的VC，在看好的项目上快速下注、敢下重注。在消费领域投出的明星企业还包括徕芬、Moody、肆拾玖坊、核桃编程等。
XVC之于霸王茶姬绝不止是投资角色。投前决定由张俊杰担任品牌CEO，并助其回购其他合伙人股份。投后作为一家研究型机构，XVC为茶姬在投后的赋能更像是一家咨询公司外脑。例如提出砍掉水果茶打造大单品策略、优化单店盈利模型。引入元气森林的“数据驱动选品模型”辅助产品决策。还包括为茶姬在一些业务指标的恒定、组织建设等各种重要事项的决策上贡献了众多认知及不同视角的建议。
复星系：全球化进程的引路人
复星集团及复星锐正均参投了霸王茶姬。复星系定位全球家庭消费产业集团，投资方向十分多元化，注重产业生态的构建与协同。今年热炒的老铺黄金也有复星的身影。
复星是民营企业里全球化较早的企业之一，拥有丰富的供应链及产业资源。可以预见，在茶姬接下来的核心全球化市场中，复星将起到关键支持作用。预测可能包括全球化生态企业资源、供应链资源、GR资源、C端产业运营数据合作资源等等。
琮碧秋实：消费领域创业导师
同样是一家敢于下重注的机构。此前也曾参投李子柒、喜茶、墨茉点心局等。在内容电商的布局及近几年消费行业的多次押注成功的投资，想必也为茶姬贡献过很多创业最佳实践的Know how，以及在营销、渠道及业务层面的资源。据相关信息，茶姬在直营转加盟模式上的快速转型也得益于该机构。
除了资金的支持，迅速积累行业的认知和资源也非常重要。
张俊杰持续向行业及多家咨询公司等拜师，学习快速提升并运用于自身业务。在创业发展过程中，贵人及投资人为其介绍的各类大咖资源，也因其高情商的表现，以及对商业的理解及认知转化为互惠合作。例如和茶百道共建供应链公司、担任海底捞独董等等。
聚人的关键在于“深谙人性”。
投资人对张俊杰的考量标准之一便是“是否善于建设高效能组织”。受前司老板出身华为的影响，以及快速的各方学习，张俊杰迅速成长为被对方称赞的“最大的优点是驾驭人”、“擅长让正确的人做正确的事”的创始人。
想必张俊杰非常知道自己要做的不是一家餐饮公司，甚至不是一家零售公司，未来可能是一家全球化的超级品牌公司。天花板有多高，能够吸引和需要的人才维度就有多广。因此，打造一支能够一同建设天花板的团队非常重要。
有能力的人、高级别的人才，从不缺驱动力，而需要的是宏大的事业理想、可发挥和成长的空间，以及超出预期的钱。目标和未来有了、被尊重和重视了、回报和面子都给够了，建立起一支能打胜仗的组织概率就高了。
于是，霸王茶姬的高管及核心团队中吸引到的不乏华为、麦当劳、星巴克、喜茶、大疆、小红书等背景的重要人才。而门店端整体薪酬也高于同业。
下篇：CHA的未来：隐忧与解法
新茶饮行业中场还是终场？霸王茶姬的香槟已经开了。
一个好故事值一个亿，接下来讲什么？
硬币的两面
所有加速的抬升都加了杠杆。硬币落下，万物最终都会回归均值。
1）品类聚焦VS同店增长不确定
茶姬想要达成的是“做水”逻辑，而不是“做甜品”逻辑。
水，是日常，接近底层需求。不需要更多新鲜感加持，核心是放心、稳定和便利。甜品，是体验，更重口感、重出品、重情绪价值，需要丰富、创新、持续提供超预期的感受。
“做水”模式的优势如前文所述，高毛利高周转，C端心智集中且更易吸引30岁以上更稳定的客群。
但分析来看，这里面临三个问题：
一是产品本质不是水。
茶姬的配方已经相当简单，也抢先卡位了“健康”标签，但用户心智上还是一杯奶茶。
由于冰勃朗的存在、咖啡因的存在，消费频次有赖于人群和场景。
二是商业逻辑不是水。
虽然走质价比路线，但价格仍高出瓶装即饮几倍。
所以消费价值还是可选逻辑、消费习惯需要长期养成、消费规模取决于渠道扩张。
三是卖甜品的店也卖水。
行业成熟的供应链让玩家受益，也让行业没有秘密。
简单配方意味着轻松替代。普通消费者可能喝不出差异，也没那么关心是几窨的、如何拼配的茉莉花。大差不差的感觉等于没差。
品类的聚集与克制，茶姬的生意较其他品牌而言更有赖于复购。
复购层面也面临三个问题：
一是品类红利期已过。
如前文所述，品类需求没有被满足的时候，价值来源于相对稀缺的窗口期。
而上半年，果蔬茶又成了阶段性赢家。
红利期后行业竞争加剧，品类还不至于衰落，但基数更庞大的非忠实用户被各家分流。
新客增长需要新的变量、长期复购基数趋于稳定，客流能否继续支撑门店是关键问题。
二是消费端的复购痛点。
怕胖、不健康、睡不着堪称三大痛点。
前两者，茶姬用营销的方式一定程度上解除了消费者的顾虑，但“凌晨三点替父从军”是回避不了的问题。
这不是个例反馈，也不是单一产品问题。
茶姬的应对方案是陆续推出了“轻因”版本的同茶底产品。然而这种解决方案实际也只是一种心理安慰。从小红书等渠道反馈来看，即便是降了咖啡因，部分消费者依然反馈睡不着、心悸和心慌。
三是购买理由有待提升。
产品同质化的情况下，影响复购的主要因素是价格、附加价值和品牌力。
价格方面，正价无优势。年初瑞幸用一杯刘亦菲代言的鲜萃轻轻茉莉卷土重来，直接和奶茶品牌们宣战。头部各家也几乎也都有类似产品，9.9 VS 17元，聪明的消费者在各平台各活动中囤券消费。
附加价值方面，见仁见智。主要包括产品包装、产品周边、联名刺激、会员福利等。这几项有赖于审美和情绪共鸣，既然需要共鸣，便是圈层部分人群阶段性的关注和选择。最重要的，一些知名IP的联名成本并不低，而消费者面对卷不完的联名也呈疲态。不过“谷子经济”的热潮下，茶姬的系列徽章和周边的确是有利的抓手，能放大到多少复购占比有待考量。
品牌力方面，价值不够清晰且需要时间沉淀。涉及众多维度的竞争优势，这里主要提一下心智维度。除品类心智外，作为可选消费品牌，品牌文化对C端的影响力也很重要。“以东方茶 会世界友”的品牌使命有格局有框架，但尚缺灵魂、缺血肉、缺感知。
茶姬靠一年10亿的预算迅速打开了品牌知名度，但知名度不能对等于认知度、也不等于品牌价值。
2）大店势能VS回本周期不确定
茶姬用高举高打的方式抢开大店，本质上是一种超前给付。
红利期时大店意味着更高的容客空间。门店坐不满的时候，8秒一杯的优势也没有了意义。
对于餐饮而言，标准化从来都是品牌的需求而不是消费者的。
昨天的消费者，能从甜腻的八宝粥奶茶里选择了清爽重茶味的茶姬，明天就可能开始嫌弃它寡淡喝来喝去几款没多大差别，还是手作奶茶更健康更有人情味了。
一切商业模式的延续在于预期。
大店一度让茶姬在线下同商圈、同城拥有最高的势能和流量。在开拓期，生意好到几个月回本，消息传遍加盟圈，万人排队电话都打不进去。但一览众山小之后，一切才刚刚开始。
大店意味着更高的房租和杠杆。星巴克敢开大店是多年享受着购物中心崛起以及租金的红利，是签下排他协议的前瞻。而茶姬拿下的一些大店，甲方甚至坐地起价。
作为加盟率占比97%以上的品牌，大店成本的重压背负在加盟商身上，尤其是尚未回本的那些。
无数品牌方对加盟商的承诺都是之后会扶持、会宣传、会有持续不断地客流。作为强管控模式的茶姬自然不是快招之流，但加盟商接棒的时间点不同，结局也完全不同。多少人奔着半年回本的故事开始排队，又在两年回本的周期里忐忑开业。不过，从茶姬对合作方背景的筛选来看，多数加盟商应该都不只做一个店，甚至不只做一个品牌。风险有分担，焦虑少一些，品牌总部的压力也减缓很多。
目前看到的应对方案是，面对存量市场——
B端茶姬选择了延缓加密。25年国内新增门店数仅计划了1000家，是24年的1/6。规模增长的目标，放到了海外。
而C端就是各种运营手段拉业绩。透过茶姬投资人的访谈片段和日常运营手段可知，机会点主要还是从基于用户需求的产品升级、基于用户分层的精细化运营而来。而门店端能预见的就是不断降本。
所有品牌冲高后都会回落到均值。维持住每个波段的趋势，需要坚实的底部。拐点来临时，需要新的故事。
3）第二曲线VS增量市场不确定
作为新故事的第二杯茶“茶姬现萃Modern Tea”，纯茶+零售赛道的生意，茶姬刚开始打。
和第一业务相比，副牌更像是对标星巴克——“要么咖啡 要么浓萃茶”的Slogan昭然而示。
主要产品包括纯茶、茶拿铁，以及加不加果汁和气泡组合的饮品，此外还有少量特调及烘焙产品作测试，门店里也有零售茶包陈列。
选址重点在商务写字楼，即便是购物中心的门店也有商务属性。副牌的选址没有秉承第一业务的逻辑选在A类位置。
纯茶店模型还在测试期。目前已开门店10家，以小店和中小型为主，看上去对应瑞幸的快取店和优享店。茶饮定价在13-22元的价格带，主打外带和短时商务场景。另外还有一家，因为产品线相同，看上去似乎是这个体系的旗舰店开在深圳，但单独命名为“超级茶仓Tea House”。
分析来看，纯茶线的战略应该是基于健康需求及老龄化社会趋势、出于供应链复用、出于海外尤其是欧美市场产品接受度的平衡探索。目标市场方面，重点覆盖商务社交场景、更高年龄段客群、有高频日常咖啡饮用习惯的群体以及健身人群等细分市场。这些群体消费习惯相对更稳定、更高频。
从C端机会看，现萃店的纯茶类产品较奶茶价格更低，高频消费阻力小。更干净的配料表和更纯粹的口感体验，有利于健康茶饮心智建立。
从B端模型讲，缩小门店面积更利于点位拓展，成本压力更低，未来合作方选择更灵活。
相较于白热化的奶茶市场，纯茶赛道的确是蓝海市场。
只不过很多生意从逻辑上讲总是有理有据，从宏观到微观有很多因素可以佐证成功率，但赛道本身是否是真需求、目标PMF都需验证。
最重要的是——Timing是否到了？
就目前来看，现萃纯茶和茶拿铁这几年尚未跑出上规模的品牌连锁。较有名气的包括定位高端重体验的Tea’stone，还有推快取和小店的、应该是国内最早定位中国茶拿铁的茶二等。而喜茶也早在23年底就已开出“茶坊店”，目前全国仅3家在营业。
那么，茶姬现萃目前的表现如何？GMV暂未披露未可知，只能先看下用户反馈。翻完了所有已开门店大众点评的评论，发现消费者对产品的评价里有两条共性的反馈是“寡淡不香”、“性价比不高”。
看到这两点还挺诧异的。原则上说，纯茶尤其是现萃过的不应该更浓更香吗？价格方面，不是也比奶茶系列降了几块钱吗？
思考了一下这两个问题，答案还是那句话：评价来自预期、来自比较。
寡淡可能是茶姬在前期调研时，发现纯茶在口感上阻碍年轻人消费的重要原因之一是味重苦涩，所以在现萃店选取的茶叶做了减缓处理？同时出品时缩短了萃取时间、增加了水的比例？（以上仅为猜测，不构成事实依据）
另外前期来打卡的消费者本身也未必是核心目标人群。纯茶本身相较于奶茶的确没有丰富的口感和刺激，没喝出什么特别的，便觉得预期不符失望而归。
谈及价格，纯茶类产品消费者很容易拿它们与东方树叶等即饮茶饮料，甚至是自己泡的茶对标。13元VS 6元，价格差还是有明显距离的。
由于现萃的门店刚开一两个月，外卖平台也刚上，茶姬现萃的模型和模式是否能走出曲线、甚至超过原有业务，需要时间验证。
门店里陈列售卖的袋泡茶，茶姬去年开始也在社媒上发力种草了。天猫和微商城数据尚佳，但外卖平台场景不对表现一般。
茶姬的重要增量市场除了副牌，就是海外了。
在国内市场立足前，就已经在东南亚尤其是马来西亚市场取得过优势，未来的目标是三年内在马来开设300家门店。而欧美和中东市场也是目标区域，只不过25年计划门店数不高，看上去以测试和融入为主。
4月底，茶姬在北美的首店开出。首店选址Westfield Century City，洛杉矶西区核心购物中心。周边老钱、新贵和精英都有，核心客群画像普遍高学历、高收入、高品味。据此，茶姬依旧选择了高举高打。高维向下影响，也利于文化扩散。
茶姬在马来西亚、新加坡、泰国的立足基础是华人基数，欧美市场就是检验品牌全球化故事能否印证的试金石了。
海外市场面临的挑战不仅是供应链、市场接受度、合作方的稳定性及协同水平，还涉及各国不同的政策、文化、合规、本地化及ESG的差异性。
4）东方星巴克VS市梦率的不确定
霸王茶姬IPO讲的是东方星巴克的故事，但看起来更像是短期做瑞幸、长期做可口可乐。
近日发布的一季报中，除GMV外重点强调了会员数据表现，一季度新增会员数约1500万，总体达1.924亿，季活4490万。
这不失为一种向互联网公司估值对标的引导策略，佐证“成长型”。据“梅特卡夫定律”，一家互联网企业的价值等同于这个时间段内用户数的平方乘系数K（K受品牌势能、商业模式、用户粘性、活跃度等因素影响）。
想必这也是为什么上个月的“国际茶日”，茶姬更新会员体系将“以茶会友”作为接下来的运营重点。通过产品创新及各种运营手段裂变新客、增加粘性、增加复购。
讲用户规模和活跃度的故事，的确比门店规模和盈利能力容易多了。瑞幸这么多年已经贡献了所有运营科目最漂亮的作业及解题步骤。
茶姬称自己是“像素级复制”星巴克，具体来看主要对标了LOGO形象、选址、门店面积、产品线逻辑、自动化设备、标准化运营体系。同时，对标了消费习惯框架，讲起了“以一杯茶链接每人每天”的生活方式故事。
生活方式是什么？是奔着品牌来、无需优惠刺激、持续复购，甚至每天都来。但按一季报，活跃度占比仍有待提升。
最重要的是，茶颜、瑞幸都是小考，毕业论文的终极主题是东方星巴克or可口可乐。
两位终极对标对象，都有一点很重要的共性，即成为了真正的品牌、成为了一种信仰，穿越了价格带、人群和周期，走向了全世界。
品牌是茶姬的终极议题，也是Day One存在的价值。需要，需要自证，需要用时间换空间。
答案在硬币的第三面
“或许我们最终都不是为了上岸，而是在海面上寻找岸的过程。我们把这种勇气与期待当作第三面。”
事在人为。
针对上述产品、模型、副牌和市值层面的隐忧，以下为部分个人观点及建议。
1）品类衍生 做乘法实现价增
产品层面，茶饮咖啡化的底层逻辑不能变。不想在品类上做加法，那就做乘法更新产品。
前文已总结过伯牙绝弦成为招牌的历史形成原因，茉莉花品类的普适性不言而喻。与其不断探索更多消费者喝不出多大差别的小众茶底，不如在招牌基础上强化。
例如融入水果风味。用茶叶拼配方式，或加入供应链果汁。当前行业成熟的供应链想必能给出不同的组合答案。
前者茶姬的夏梦玫珑已经给出良好的答案了，这里谈谈后者。果汁比拼配茶底口感差异更大更具识别性，能够强化健康属性。
再比如换奶丰富口感。燕麦奶、坚果奶、椰奶、风味奶……总有合适的答案和反向定制后的机会。
比起咖啡，消费者选择瑞幸的拿铁是因为爱喝各式各样风味的奶制品。
以上方式，门店端没有手剥、手捣、煮制等结构性增加手工成本、出杯时间和损耗的问题。
当然还有其他变量，只是重点不是和其他新茶底融合，而是和伯牙融合。
在确定性上，融入一滴变量，增加新的可持续的购买理由。单一品类下延展，有利于供应链集中和复用，更有利于巩固品类优势、拓宽品类宽度、维持心智第一。
做乘法上升的采购成本，见效可用规模摊薄。用先局部后全量的方式测试可降低风险。
品类衍生为价增提供摩擦较小的机会。
2）大店升维 做社区创造量增
模型层面，现存大店的租金成本下不来、又不想徒增别的品类进来销售，那就增加产品之外的价值。针对现存门店和待开门店，各提一个方向。
先看三个案例：
如果关注零售，不会错过Lululemon。从与用户共创出首个卖爆的产品“小黑裤”开始，到用ToB的方式做ToC、以门店为中心辐射社区，通过与品牌大使合办社群课程或活动的方式，形成用户分享和推荐。用户在“热汗社区”里找到兴趣搭子，品牌因此受益。
如果关注AI，会发现近期在Agent赛道无论是Coze还是Flowith等，都从工具卷到了社区。
如果关注餐饮，大概率知道跳海。它的出现和延续，主要模式是“先有人后有店”，囤了私域再建店。然后通过“打酒师”模式让用户参与共建、形成裂变。而宣布入局长租公寓，本质上都是围绕人群在做品牌。
太阳底下没有新鲜事，这三家不是个例。背后是对人的关注、对需求的挖掘、对关系的理解、对品牌价值的认定。
这种模式下，品牌方与消费者的关系是共建、共创、互利，因为连接多一分信任，因为交互优先选择，因为价值产生粘性和主动推荐。
做社群做私域办活动就可以了吗？当然不是。
从用户角度，核心是品牌搭建的社区场域，价值观是什么、模式是什么、关键节点如何设计、用户是否真的主动愿意加入和分享。从品牌角度，战略如何落地、模式是否可持续、运营成本如何降低、加盟体系如何相信并积极协同等。
做社区上升的运营成本，PMF后可用产品、流程、共建的方式形成一定的标准化并降本。
上个月发布的CHAGEE TOWN，要从运营机制走向社区模式。因为经营社区才能为量增提供交易之外，长期交互的机会。
以上是针对无法进行装修、布局、模式改造的现存门店的建议，如果是新开门店可以换一种解法。
大店本应承载的是体验价值。
当前茶姬的大店，体验性与中小型店面有何不同吗？除了看起来更高规格的、舒适的氛围和更多的座位外，本质上其实没有多少差别。
星巴克的第三空间什么时候失效的？从社交媒体上，大家吐槽门店里到处充斥着不消费的、大声闲谈占座的人开始。场域没有场了，自然就失效了。但不得不说，星巴克的灯光和座位依然是最舒服的，所以缺人买单但不缺人坐。
空间吸引的目标人群需要细分。细分才有场景，有场景才能有门槛，有门槛才能将空间作为产品来运营，来定价。
空间不是标品，才能掌握定价权。前提是，不让空间沦为产品的附属品。“东茅街茶馆”、“Teastone”都是解法，但个人更看好“鸢屋书店”模式。
以上两种解法具体如何布局和设计这里不详细展开。总之，缺量的时候降价解不了长期困局、优惠券拉不来长期复购。一切都得回到需求、回到洞察、回到价值、回到人心。
3）副牌合并 分店型扩大市占
一季报未涉及过多关于副牌的数据，但往后的财报应会覆盖。如果超出预期，自然又现黑马。但如上文所述，纯茶这张副牌前途未知。
基于该背景，个人提出一个大胆的建议：如果第二曲线没有跑出目标业绩和增速，将第一、二曲线合并。
品牌层面，整体统一品牌名称，适应全球化且避免心智混乱。
中文名统一调整为“茶姬”或“茶姬现萃”。英文名统称为 “CHAGEE”。“CHAGEE MODERN TEA”作为品类定位或店型标志进行露出。而品牌LOGO从戏曲人物脸谱切换为茶姬现萃目前的“茶树标”或其瓶身上的“C字母标”。
合并之后品牌的一致性和识别性将更强，旧LOGO的关联问题将摒除（戏曲与茶其实没有必然联系，海外市场对戏曲人物形象的认知有壁）。
当然，以上需要渐进发生，择机发生，并将变化转化为公关机会。
产品层面，一二曲线品类合并双动线经营，新旧混合增加机会。
整体的产品线将包括纯茶、茶拿铁、鲜奶茶、特调茶和零售。茶拿铁和鲜奶茶甚至可以合并为一类，只在做法上作规格选项的区分。
合并的底层原因，一方面还是面对全球化市场品牌力及业务呈现整体性和复杂性的考量，另一方面存量市场需要新变量增长、增量市场需要旧元素保本，直至新旧选择更替完成或有更好的解决方案替代。
模型层面，品牌不按品类划分而是分店型运营，形成千店多面。
根据不同店型、不同选址覆盖的市场和人群，增减产品品类及SKU，形成不同售卖模型。这里还包括营销和运营机制匹配的灵活性。
数字化的价值之一就是为动态决策提供支撑。用好系统，将经营决策的参与度释放到门店，激发组织活力、增强信任，让每个门店更懂社区用户，做好经营降低风险。
规模层面，以需求为导向而不是以盲目加密为目标，质量为主。
业务合并和分店型经营也有利于新店拓展。以灵活的门店模型、合作机制、产品菜单、营销和运营活动等提升经营质量，提高市占。
4）二元替代 文化叙事产业增值
截止发稿，由于一季报及买入评级，茶姬的TTM拉回至19倍后回落。
美股上市餐饮连锁企业TTM长期长期处于20~30倍区间，星巴克当前为32倍。而处于成长期的茶姬，要对标的成长期的星巴克（1992~2000年）中位数为66倍。时代和周期不同不能完全对标，但茶姬上市后要面对的挑战依然很大。
共识的形成源于流动性和确定性。
茶姬上市讲的故事是“东方星巴克”，目前为了对标而做的——用红色戏曲角色对对方的绿色美人鱼LOGO、用茶饮咖啡化对对方的产品体系、用大店茶空间对对方的第三空间、用张俊杰流浪少年的故事对舒尔茨的贫民窟少年故事。
回顾一下星巴克崛起的原因：美式文化光环、划时代产品、第三空间，叠加租金和购物中心崛起的红利快速扩张。而地缘和时代的变迁是最大的助推力。
除上述因素外，在星巴克的逻辑里底层最重要的是“爱与仁慈的价值观”、对社会和社区的贡献、伙伴文化以及对顾客的承诺。
前文提到了，茶姬大店的解法之一是构建文化社区，这种模式实际上星巴克也是鼻祖。
或许是出于做渠道效率型品牌的战略、出于全球化和成本等因素考量，茶姬并没有把这块做重。一方面东方文化色彩过重，海外能否理解和接受、需要多长时间印证效果是个问题。另一方面沟通和传播成本都会增加。
追求平衡没有错、融入当地也没有错，但绝不只是用“奢牌配色换成东方元素”这种中西结合打安全牌的方式，或者和当地名人、明星合资合作就能赢得海外市场。
每一个想要走向全球的、穿越周期的经典品牌都有着自己强大的文化和精神内核，人们为其主张和价值观所吸引。文化背后隐含的是对世界格局的理解、对社会的理解、对品牌价值的理解、对时代情绪的理解。这些隐性价值，才足以支撑起宏大的目标以及品牌溢价。
不能形成文化价值，就没有真正的壁垒。真正的文化自信，是敢于输出自己的观念、建立新的秩序。
就像梁文锋谈到Deepseek之所以震惊全球——“他们之所以惊讶，是因为这是一个在以创新贡献者的身份加入到他们的游戏里去，而不是成为追随者。”
茶姬需要正视自身的文化价值建构及输出，要“拥有其魂，而不只描摹其表”。
文化构建，不仅对用户、对投资人，更要对组织、对合作方。将使命、愿景、价值观贯穿始终，建立共生、互信、激励和永续机制，良性运转和深入人心是关键。
除了讲清楚自己是谁、价值几何，如何成为文化IP、如何进行文化输出也很重要。
长期可以详细回顾下星巴克几十年怎么自上而下、自下而上结合讲咖啡文化的，而短期要规划和把握住、甚至创造泡泡玛特的“Lisa时刻”。具体这里不展开。
时代没有真相，只有叙事。
在二元替代的全球机遇下，除了打好上层建筑的“文化关”，还要打牢经济基础的“产业关”。
茶叶是我国的文化符号之一，也是有国际竞争力的特色优势产业。当前我国正处在从“茶叶大国”向“茶叶强国”的方向升级。
作为以茶为主要供应链的品牌，茶姬应从“工业革命”向“产业革命”的使命努力，从“商业价值”向“社会价值”的角色迈步。
霸王茶姬要做的是全球化品牌，迈向全球的前提是有坚实的国内基础，这里的基础指各个维度。
之前茶姬在做的是承担起一定的社会责任，例如解决就业、开设无声门店、近几年发生重大事件时带头捐款。
到目前的阶段，茶姬要思考的是，如何引领产业革命，如何服务国家战略。
基于“一带一路”的通路东风、“双碳”战略的绿色生产、科技驱动的“数智化”研发及应用、与第一和第三产业的跨界融合、全产业链标准制定的参与、带动上下游一同出海等等，都是大有可为的空间和机会。
面向未来，要成为全球化品牌的茶姬需要通过产融互动、公司治理、整合并购等，实现从品牌到平台到生态的布局。
4月17日，霸王茶姬上市时最触动我的，是它的股票代码“CHA”。
用品牌名代表产业、用AB股架构上市，背后是茶姬的野心，更是要承担的责任。
中国茶的全球化之路，总要有人去走。祝福这位年龄相仿的天才创始人，未来愿力皆往、同行者众、万象春和。
“人，只有义无反顾的前行，才能在大地上留下通往光明的履痕。——阿多尼斯”
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