HRBP效能提升,全方位升级指南解析

HRBP升级，往专业方向，通常会成为“顾问式HRBP”，这个类型的HRBP长什么样，如何升级，本文给大家揭晓。

本文内容概要如下：

一、为什么需要顾问式HRBP？

我们可以简单把市场上的“顾问”分为两种类型，一种技术顾问，二是组织顾问。

1、技术顾问

技术顾问的主角是技术人员，他们能够就业务流程、战略、结构、系统、技术、资源分配、生产、财务、会计等领域的类似有形、可量化和可衡量的问题提供咨询意见。

这些顾问的知识背景可能是技术、工业工程、计算机科学、统计学、数学、运筹学、商业经济学、会计学或其他领域。

这些顾问往往将客户的问题主要视为技术和任务问题，例如帮助客户更好的进行成本控制，设计稳定的可靠供应商网络、提供未来3-5年的战略可行性研究报告。

2、组织顾问

这类顾问侧重关注组织和人这一面，学科基础是行为科学，他们的基本假设是，任何组织问题背后总是有人的问题，无论是技术问题还是财务问题。

如果人的问题能够被理解和解决，能够激励、赋能、赋权于人，使个人和团队更有效地利用他们的知识和经验，所有其他问题都会得到解决，或者至少他们的解决将得到极大的促进。

组织顾问除了传统意义的“管理顾问”，组织发展（OD）和人力资源开发（HRD）顾问是这个系列的典型代表。

客观的说，组织顾问在咨询界中所占的份额相对较小，不过，他们的影响力却与他们的人数不成比例。

HRBP从诞生开始，实际上就被赋予很高的期望，从企业外部来看，HRBP（人力资源业务合作伙伴）被视为独立的“组织顾问”，从组织与人的视角去帮助企业做组织诊断、干预与介入、提供解决方案。

而在企业内部，HRBP通常被定位为的“人力资源专家顾问”，期待HRBP能从人力资源与组织视角去理解业务和战略，解决团队成长的问题。

当然，现实中大部分的HRBP未必能一步到位做到这个高度，更多“顾问角色”和“专家属性”有赖于COE团队、职能HR团队的支持。

如果我们把“顾问”从交付的角度横向切分，HRBP就很容易找到“位置感”。

1、商务顾问——负责售前（接单）

所有的咨询项目，前期都会有商务经理、项目经理去做项目前期的需求理解、招投标、合同沟通谈判，这一阶段可简单理解“接单”、“打单”。

在企业内部，HRBP通常都会被要求“理解业务需求、与业务建立信任关系”，这就是“接单”，这个角色也有像销售。

2、技术顾问——负责做单

完成一个咨询项目，通常需要有相关行业或专业背景的顾问，进行数据收集与调研，问题分析诊断、解决方案和报告撰写。

越来越多HRBP，现在被要求能直接做“组织诊断、人才盘点、价值观梳理”等方案，这就是“做单”，开始有一定的难度，扮演更多专家的角色。

3、实施顾问——负责落地

如果是IT类咨询项目，还有系统上线、测试、实施、交付等多个环节，这个过程可以简单理解为“落地”，需要交付经理、技术经理等角色持续支持。

有的公司，HRBP被定位“xx落地者，xx陪伴者”，背后都是希望HRBP不只是提供方案，更重要的是提供最后一公里的实施。

4、服务顾问——负责售后服务

如果是更为复杂的项目，比如标的大、跨部门多、交付时间长，通常会设置有驻场项目组、服务经理、外包人员。

当HRBP被组织要求做“服务经理、员工小棉袄”，可以理解为“服务顾问”，提供7*24小时那种“有温度”的服务，这个角色有点像客服。

由此可见，“顾问式”HRBP在组织中是在真实存在，只不过还没有进一步整合。

二、顾问的五个身份

优秀的顾问通常都是多重角色的承担者，就像HRBP一模一样的，总是要根据不同的项目需求、不同的场景去扮演不同的角色（身份）。

前面我们以不同的侧重点分两种顾问（技术顾问与组织顾问），横向又分为四种（商务顾问、技术顾问、实施顾问、服务顾问）。

下面重点介绍几个顾问的身份，HRBP角色升级的时候，也可以做一些借鉴：

1、专家Technical expert

准确的叫“技术专家”，这个角色是通过展示知识和在专业领域的高水平能力来增加价值的，“技术专家”不仅仅是写方案的。

当顾问被聘为专家角色，他们应具有权威性，会使用规范性方法、面对面的干预措施。如果“专家”不能权威地说话，并给出建议和指导意见，可能会让客户感到困惑和挣扎。

然而，过度使用专家角色，可能会挫败客户的士气，引起不适当的依赖，有时还会引起抵制甚至敌对。

2、谋士Counsellor

Counsellor可以翻译为顾问、辅导员、军师、谋士”，从HRBP的角度，最适合的应该是“二号位”。

这种角色在顾问工作很常见，使用这个角色的顾问经常会遇到关于谁是真正客户的冲突，可能会在客户、项目赞助人、客户利益相关人的需求之间感到矛盾。

组织咨询是以人为中心的，接受咨询的人在解决他们的问题和挑战时，都会希望得到个别帮助，很有可能迷失之前的目标。

因此，无论是外部顾问，还是内部顾问，作为“谋士”，要跟组织不同的人保持适当的界限。

3、倡导者Advocate

“倡导者”很容易理解，企业经常需要HRBP做“企业文化宣贯”、“价值观的捍卫者”，区别在于这种倡导方式是刚性的还是柔性的。

即使是外部的顾问，也很难完全的保持中立立场，每个人都有自己的价值观和管理偏好。

顾问是因为他们的专业知识而被客户雇佣的，这些知识是帮助客户产生自己的解决方案所必需的，因此，顾问通常也冠名“xx解决方案倡导者、xx流程倡导者”。

总之，宣传有时也是必要的，这也属于“权威性和规范性”的干预措施，帮助组织发展融洽关系、共同愿景、对团队成员同理心有强有力的促进作用。

4、教练Coach

这个角色目前越来越受到欢迎，也是很多“顾问式”HRBP理想角色。

当然，教练角色也是有争议的，因为它会依赖“教练”自身早期经验的转移，对许多人来说，自卑、对权威的抗拒、个人脆弱性、焦虑感往往伴随着整个过程。

这个角色的核心专长已经从教学转向学习。虽然这个角色仍然需要一些“交谈”的技能，但重要的是，相互学习过程中的专业知识——尤其是经验是必须的。

这个角色需要人际关系中的高级互动能力，人们很少向不重视、不尊重、不同情他们人学习。

5、促进者Facilitator

在行为科学中，这个角色通常被称为“过程专家”，主要涉及人际关系、群体间和组织动态，以及由此产生的集体学习和变革。

“促进者”主要帮助客户了解他们自己的问题和困难，并加强他们创造性和有效地应对这些问题和困难的能力。

“促进者”假设客户有能力或潜力解决自己的问题，前提是这些问题能够得到解放和支持。这种关系本质上是协作的，问题的责任明确地由客户承担。

“促进者”主要作用是催化作用。沙因（1969）将过程咨询描述为“帮助客户感知、理解并根据客户环境中发生的过程事件采取行动”。这种方法取得成功的关键在于将方法和价值观从顾问转移到客户，使客户能够系统的诊断和解决自己的问题。

三、顾问的4个能力要素

跳出常规的顾问能力模型、素质模型，给大家描述4个顾问的能力要素，这也是HRBP典型能力要素：

1、能够适应困境分析

顾问必须能够“困境分析”，因为使用顾问的组织几乎都是面临一个似乎无法解决的

局面——两难问题等困境局面。

如果他们能轻松解决困难，就不需要顾问了。顾问的作用是发现困境的性质并确定其真正原因，而不是被认为是什么原因。

因此，顾问必须具备一种特殊类诊断技能，通过考虑到总体环境、所有情景变量的方法来研究组织的困境。

只有通过对组织结构的巧妙检查，才能看到构成整个组织的各子系统之间的结构关系，以及其个人、群体、子结构和环境环境的相互依赖性。

要进行这种困境分析，顾问必须有洞察力或知觉和直觉。最困难的任务是穿透这种复杂性并分离出关键的情境变量。能从错综复杂的细节中筛选出重要因素，将病因与症状分离，这样才能做出准确的诊断。

2、有组织直觉和想象力

任何一个组织，内部权力、组织政治、组织职能相互交织。人们为了组织的影响力或某些内部原因而互相竞争。

作为顾问，必须拥有某种组织直觉和与洞察力相结合，才能评估组织中权力、政治的性质。

总的来说，顾问被请来，不仅是为了提供所需的援助，而且作为一种战略工具，旨在确保实现与这种影响有关的目标。

除非顾问能够直观地感知组织氛围，否则他有可能成为组织政治游戏中的棋子。

除了这些诊断能力外，顾问还需要实施技能。显然，他必须有一些行为科学（过程咨询）的基础知识，以及他自己学科的理论和方法。

除此之外，顾问还需要想象力和灵活性。

解决困境本质上是一种创造性的活动。没有一个真实的情况能够完美地符合教科书所建议的模型，因此，顾问必须有足够的想象力来调整概念和方法，以满足真实场景的需求。

3、有成熟感和现实感

顾问对组织问题的第一次认识往往带有一定程度的困惑。弄清真实情况需要时间，在这段时间内，顾问会经历一定程度的困惑。顾问必须预料到这种情况的发生，而不是为此担心。

因此，顾问需要耐心和承受高度挫折的能力。就像医生给客户看病，这可能是一个漫长而艰难的过程。短期内不太可能有实质性的变化、完全的成功。

不可避免的是，当你试图改变人们的关系和行为模式，还可能将遭到受到不利影响的人的抵制、怨恨和阻挠。

顾问要有成熟和现实感，接受他或她的许多行动和改变的希望都将落空。这种成熟是必要的，以避免经历失败和退缩的症状，通常伴随着一个人的真诚努力，帮助他人失败。

4、稳定的个性与时间感

最后，顾问还应该具备良好的时机意识、稳定的个性和良好的人际互动能力。

时机至关重要。如果在错误的时间进入，最好的项目构想和明确的变革计划可能会被摧毁。

时机跟权力和变革形势中的政治现实有关。

此外，咨询终归要跟人打交道，而不是与机器或数学公式打交道。因此，顾问必须具备良好的人际互动能力，能够在得体、信任、礼貌和友好的氛围中与人沟通和交往。

顾问的个性要保持稳定，以防止它成为存在环境中的另一个变量，从而导致情况的复杂性。

四、顾问四个阶段工作

作为顾问，如何与客户（甲方）建立关系，从而顺利如何开展工作？

分享一个顾问进场的四季模型（包含“春夏秋冬”四个阶段），HRBP可以留意这四个阶段的工作侧重点。

第一阶段（春天）——以客户为中心，形成价值观纽带

第一节阶段，是顾问与客户的“春天”，客户和顾问一开始是以陌生人的身份见面，需要以对方的世界观为导向，逐渐形成一种纽带。

没有这种价值观纽带，工作关系无法形成，关系就无法进一步发展。

比如，顾问有自己的行话，客户会有与他们的组织文化、业务、行业背景等相适应的沟通方式。关注这些沟通方式如何匹配和协调，将极大地促进联系和相互理解。

作为顾问，你能理解客户的价值观、态度和对他们问题的看法吗？客户在你身上激起了什么样的情绪反应——兴奋、焦虑、反感、同情？要留意一开始的感觉和直觉。

客户可能担心在系统脆弱的时候让陌生人进入他们的体系，他们需要保护自己，同时，他们也渴望成长或改变。

因此，在第一阶段，建立关系要以客户为中心的。

第二阶段（夏天）——以问题为中心，搞清楚对方对你的假设

如果第一阶段的“工作关系”初步建立，双方关系将进入夏季——客户和顾问能够共同确定哪些是需要关注的问题领域。

在这个阶段，客户需要带领顾问了解他们工作的组织世界，顾问需要带领客户澄清咨询的目的和任务。

这个阶段，会有一个潜在的关系议程开始在隐性和显性层面上形成，这关系到双方将如何共同参与工作，比如：

•咨询将以专制、合作或自我指导（在顾问的指导下）进行？

•双方将如何参与，将分别扮演什么角色和责任？

这些问题的背后，是客户对顾问的基本假设。

有人希望，顾问是医生，双方是医患关系，医生知道并诊断病人的毛病，告诉他们，开药，希望能缓解症状或治愈疾病。

这里的假设是，客户除了描述症状和服用药物外，对解决他们的问题几乎没有什么帮助。通过这种方法，结果是问题得到了解决，但技能和学习的转移是最小的，客户比较依赖医生。

有人希望，顾问是合作者，双方是协同关系。希望顾问作为同行与客户进行行动研究，以确定问题，然后生成、实施和评估解决方案。

这里的假设是，客户可以为解决自己的问题做出很大贡献，并且有能力通过一些努力来解决这些问题。“努力”包括确定、调查和找到解决自身或共同问题的办法的能力，有自主性和相互依存性的能力。

如果搞不清楚双方的基本假设，这一阶段可能有时会变得风雨飘摇，因为顾问和客户都在努力满足各种的需求，尽管有时风雨飘摇，但双方都愿意真诚和努力，这是一种健康关系。

第三阶段（秋天）——以策略为中心，探索问题的解决路径

在获得了问题领域的共同关键，澄清双方的基本假设。双方关系进入了一个成熟的阶段——秋天，这是收获的季节。

理想情况下，双方都要扮演积极和负责任的角色，探索从他们获得的信息和经验中产生的思想、感觉和直觉，直到成功的策略产生并解决问题。

在这一阶段，这种关系是以策略为中心的，随着主题的发展、资源的到位、路径的选择和实验的周期的制定。

在这个阶段，顾问和客户将实施，根据系统反馈对其进行修改，并在他们反复进行计划、行动和思考的过程中决定未来的步骤。

如果这一阶段取得成功，双方现在将相互尊重对方的长处和短处，有能力适应多样性和冲突，并发展一种强有力的富有同情心的关系。

第四阶段（冬天）——以质量为中心，完成有意义的关系升级

随着项目顺利完成，客户和顾问进入了他们关系的冬天——进入项目盘点和顾问撤出阶段。结束或终止一项工作通常并不意味着终止关系，而是改变合作的形式。

在这一阶段，工作以质量为中心，因为客户和顾问会进行汇报，包括知识转移、完成有意义的关系升级

如果客户没有参与数据的收集和解释，报告可能是一个复杂和困难的过程，顾问需要非常小心地为客户准备调查结果。

目前更为常见的是，顾问在最终报告交给客户之前，会将结果零碎地提供给客户，获得他们的认同并发展理解。

一旦任务完成后，保持联系是值得的，甚至还有项目回顾随访，基于这种关系培养持续的协作网络并不罕见。

冬天走了，下一个春天还会远吗？

五、顾问的7种修炼

作为顾问，必须影响人们，以获得信息，获得信任和尊重，克服消极阻力，争取合作，使建议被接受和执行……这是一名合格的顾问必修之路。

以下7个要点，不仅仅是传统顾问的必备技能，也值得HRBP借鉴和修炼：

1、展示个人技术专长

俗称就是“压箱底的真本事”。作为顾问，要影响客户的立场，顾问需要深度的理论知识和实践专长。

“展示技术专长”主要吸引技术导向的个人，这可以在非正式讨论中进行，例如传递有关理论新发展、新技术的应用，包括顾问令人印象深刻的调查结果或建议。

2、对客户表现出同情心

咨询成功的条件是获得客户的信心。客户需要感觉到顾问关心并喜欢与他或她一起工作，并希望尽可能提供帮助。

因此，顾问对客户关心的问题必须是真诚的，必须用行动来表达，而不是用谄媚

的言辞和浮夸的许诺。

3、形成共同愿景

一个共同的愿景包括——你的目标是什么，你要完成什么，为什么它值得别人帮助。解决这个问题后，组织的未来会是什么样子。

当顾问必须影响许多人并产生集体行动承诺时，这种方法往往更有效。如果不清楚人们能为实现这一目标做些什么，这是行不通的。

4、展现职业操守，愿意分享

顾问在工作中的行为受到客户的密切关注，客户的态度可能会受到顾问表现出的承诺、正直、敬业、工作效率等因素影响。

这些品质可以在咨询过程的各个阶段和各个方面表现出来——比如事实调查中表现出自律和毅力，坚持寻找更好的技术，合理利用时间，巧妙地处理微妙的事情等等。如果人们看到顾问愿意与他们分享知识和工作方法，更容易取得强大的效果。

5、利用参与和信任

这种方法意味着通过询问和赞扬他人的贡献和想法，认可和参与他人，与之相伴的是分享感情，对自己的错误、缺点和缺乏知识保持开放。

这种做法的目的是为实现共同目标，创造一种协作和共同责任的气氛。顾问对参与和相互信任的兴趣是真实的，应避免试图单向影响和控制。

6、使用自信的说服

简单的说，就是利用逻辑论证的力量说服其他人。通常情况下，需要顾问提供事实或数据来支持一个立场，新的想法或建议连同支持和反对的论据一起提出。当某些意见认为是相对客观的时候，这种方法是最有效的。

顾问还应该充分了解对方的情况，以满足特定的需求。不过，在咨询中，自信的说服往往被过度使用。

7、利用紧张和焦虑

客观的说，紧张和焦虑在咨询过程中能发挥作用。顾问的存在本身就造成了紧张关系，因为人们对他或她的存在的隐藏原因，以及可能会破坏现状和影响个人或群体的立场和利益的结果进行猜测。

顾问可以利用组织中存在的紧张关系收集信息，以获得情况的真实情况。但是，错误地、过度地使用紧张和焦虑将产生消极而不是积极的影响。此外，顾问必须小心，不要卷入内部权力斗争，并被视为一个派系的工具。

今天分享的是“HRBP升级指南”，希望给大家有所启发。